На момент написания книги я имею более, чем 13-ти летний практический опыт управления проектами и внедрения систем управления в разных сферах бизнеса (ИТ, производство, строительство, розница, медиа, логистика, фармацевтика, сделки по слиянию и поглощению, инновации и т.д.). В роли Руководителя проекта я успешно реализовал более 100 проектов различного объема и сложности.

В этой книге я расскажу о том, как готовился к сдаче экзамена PMP (Project Management Professional, PMI), с какими сложностями столкнулся, почему не сдал с первого подхода. Дам советы как быстро и правильно подготовиться, что нужно изучать, а на что не стоит тратить время.

Даже если вы не собираетесь сдавать экзамен PMP, то книга будет полезна для систематизации знаний в области управления проектами.

Книга будет полезна как для опытных Руководителей проектов, так и для тех, кто только планирует пойти по этому сложному и тернистому пути.

Андрей Береговенко, PMP (Project Management Professional, PMI)

Регистрация и заполнение профиля на сайте PMI

На механике заполнения останавливаться не буду, это описано в куче источников. Требования к кандидатам на прохождение экзамена тоже подробно описаны, в том числе и на сайте PMI.

Что действительно интересно – это верификация представленной вами информации. Она осуществляется рандомно, тут уж как повезет. Меня не верифицировали, но знакомые рассказывали, что их информацию проверяли. Звонили контактам, которые указаны в профиле, задавали вопросы по опыту управления проектами и о стаже, собственно основные требования PMI.

Совет – пишите как угодно и что угодно где вы работали и какими проектами управляли, главное очень тщательно выберете Контактное лицо, на случай если PMI захочет вас проверить. Расшифровывать не буду – кому нужно, тот поймет о чем я.

Заполняйте профиль самостоятельно, даже если у вас слабый английский. Благо он-лайн переводчиков предостаточно. Там все просто. Не ведитесь на предложения «профессионалов», которые за небольшие деньги готовы заполнить профиль за вас.

Когда профиль заполнен – ждем до 30 дней, пока проходит проверка и проверяем почту в надежде получить разрешение на экзамен.

Подготовка к экзамену

Как вы уже поняли – это самый сложный и продолжительный этап всего действа.

Скажу сразу, что с первого раза я экзамен не сдал.

Моя наивность, не повторяйте ошибок.

Изначально, получив подтверждение и разрешение пройти экзамен, я оплатил его (не дешевое удовольствие, особенно с курсом доллара) и запланировал дату, отведя полтора месяца на подготовку, что мне казалось вполне достаточным промежутком времени на подготовку. Ведь я профи, сделал сотни проектов, внедрил десятки корпоративных систем управления проектами, прошел тысячи реальных кейсов в бою и т. д. А полистать PMBoK и освежить в памяти области знаний и процессы особого труда и времени не составит. Пару часов в неделю по выходным будет с головой – думал я. Плюс купил подписку на онлайн тренажер для подготовке к сдаче PMP от одной известной российской консалтинговой компании. Многие рекомендуют готовиться в мини группе, наверно, это реально эффективно, но партнеров я себе не нашел.

Что в итоге?

PMBoK проштудировал, даже сделал для себя краткое изложение данного творения (этому посвящена отдельная глава данной книги). Онлайн тренажер прошел вдоль и поперек, даже нашел несколько ошибок в вопросах и ответах, о чем сообщил разработчикам, доказал свою правоту и ошибки оперативно поправили.

Сдача экзамена

В назначенный день с уверенностью направился в Prometric, это сертифицированный центр для сдачи, в том числе, и экзамена PMP (да, изначально заказал дублирование вопросов на русском языке и PMBoK тоже читал в русском переводе). При входе в центр попросили все вещи положить в локкер (шкафчик с замком) до окончания экзамена, даже тряпку для протирки очков не дали взять с собой. Перед входом в аудиторию обыскали, попросив поднять рукава и штанины. Зал утыкан камерами и общего ракурса и те, которые смотрят тебе в монитор и в ваши честные глаза.

Экзаменационные вопросы были совсем не по PMBoK и не по тому тренажеру, который я заизучал вдоль и поперек. В основном вопросы были ситуационные и на метематические расчеты. До 150-го вопроса из 200 возможных я даже не дошел.

Как итог – экзамен был провален.

Совет – не изучайте подробно PMBoK, достаточно будет основ, например, моего краткого изложения. Очень осторожно подходите к выбору он-лайн тренажеров, часто они не имеют ничего общего с экзаменом. Вопросы на экзамене носят не теоретический, а практический ситуационный характер + много вопросов на математические расчеты (калькулятор выдают орги экзамена). Не вздумайте списывать, забанят пожизненно. Хотя и списывать то особо нечего, теоретических вопросов крайне мало.

Второй подход к снаряду – подготовка

После неудачной сдачи, есть возможность платной пересдачи (дешевле, чем первая попытка, но все-равно сумма внушительна и не забываем про курс доллара).

Собственно этой платной второй попыткой я и воспользовался, при этом категорически пересмотрел подход к подготовке. Изучив интернеты я решил положить в основу подготовки книгу Риты (Rita Mulcahy). Она была одним из составителей вопросов к экзамену и по ее книге готовились и готовятся практически все претенденты на PMP сертификат.

Сложность заключалась в том, что книга на английском языке. Мой уровень не позволял мне готовиться по первоисточнику. Нужен был или перевод или быстро повышать уровень английского. Хороший был бы наверно кейс на этой книги и прокачать английский, но это было бы очень долго и утомительно. Таким временем, да и желанием, я не располагал. Поэтому приступил к поиску перевода. Тогда это было очень не просто, но в итоге я нашел перевод, правда очень и очень корявый. Но это все-равно была победа (краткое изложение книги Риты в отдельной главе).

Полтора месяца я изучал Риту, в конце каждой главы есть тестовые вопросы (они очень схожи с реальными на экзамене), Ответы на вопросы довел в итоге до автоматизма. Ну и конечно знаменитые PMI-змы (базовые понятия, на которых выстроен смысл экзаменационных вопросов).

Какие понятия вам нужно досконально изучить и понять как это работает в реальных условиях:

– Пошаговый процесс управления проектами и для чего нужен каждый шаг.

– Роли менеджера проекта, спонсора и команды.

– Историческая информация от предыдуших проектов.

– Накопленные знания от предыдущих проектов.

– Сохранение накопленных знаний по вашему проекту.

– Устав проекта.

– Что такое иерархическая структура работ (не список в графике) и как ее разработать.

– Как вручную создать сетевую диаграмму.

– Критический путь – как его найти, и какую выгоду может из него извлечь менеджер проекта.

– Трехточечная оценка.

– Метод Монте-Карло.

– Освоенный объем.

– Уплотнение графика, сжатие, сокращение сроков выполнения проекта за счет совмещения работ.

– Управление временным резервом.

– Выполнимый график (невыполнимый график – вина менеджера проекта).

– Процесс управления рисками проекта (управление рисками – не просто использование контрольной карты).

– Ожидаемая денежная стоимость.

– Расчет бюджетных резервов относительно управления рисками.

– Реалистичный и одобренный план управления проектом, за достижение которого вы хотите нести ответственность.

– Осуществлять контроль над проектом в соответствии с планом управления проектом.

– Управление процессом запроса на изменение.

– Контроль над изменениями.

– Профессиональная и социальная ответственность менеджера проекта

Вот очень важный перечень PMI-змов

Общие PMI – змы (базовые принципы):

1. Менеджеры проектов могут спасти планету, они «чудесные» и «замечательные», и должны быть очень опытными (тема «Да здравствует проектный менеджмент!»).

2. Менеджер проекта ставит интересы проекта выше своих собственных интересов.

3. На экзамене задаются вопросы с точки зрения больших проектов. Таким образом, менеджер проекта работает над большим проектом, который включает в себя 200 человек из многих стран, длится по крайней мере один год, никогда раньше не выполнялся в организации, и его бюджет составляет 100 миллионов долларов США или выше.

4. Менеджеры проектов держат всю власть и в реальности выполняют все операции, как описано в руководстве PMBOK.

5. Менеджер проекта назначается во время инициации проекта, а не позже.

6. Менеджер проекта понимает процесс управления проектом: например, что делать сначала, потом и т. д. и для чего! (Смотрите таблицу процессов и игру процессов в главе «Процессы управления проектом»).

7. Менеджер проекта всегда знает почему ее/его проект был выбран руководством и убеждается, что те цели соблюдены во время планирования и управления проектом.

8. Менеджер проекта тратит время на планирование, управление, сопровождение, и контроль содержания, сроков, стоимости, качества, рисков, ресурсов и удовлетворенности заказчика.

9. В организациях есть офис управления проектами, у которого есть важная, четко обозначенная власть над проектами.

10. В организациях есть политика управления проектами, которую менеджер адаптирует к своему проекту. Эта политика может включать в себя методы управления проектами, процедуры рисков и процедуры качества.

11. У организации есть записи (историческая информация) от всех предыдуших проектов, которые включают в себя пакеты работ, стоимость каждого пакета работ, и какие риски не были выявлены (сейчас относится к руководству PMBOK в качестве активов процесса организации). Менеджер проекта использует записи из предыдуших проектов для планирования текущего проекта.

12. Менеджер проекта работает в сушествуюших системах и культуре компании (факторы среды предприятия), и один из результатов проекта – предоставить вход к улучшению этих систем.

13. Иерархическая структура работ (ИСР) используется в каждом проекте.

14. План управления проектом – не просто гистограмма, но серия планов управления. Менеджер проекта знает, что входит в разработку настоящего плана управления проектом.

15. Менеджер проекта разрабатывает другие документы (проектные документы) в добавление к плану управления проектом для помощи в планировании, управлении и контроля проекта.

16. Заинтересованные стороны принимают участие на протяжении всего проекта. Их нужды принимаются во внимание во время планирования проекта и разработки плана управления коммуникациями. Они также могут помочь в определении рисков и их управлении.

17. Людям должна быть предоставлена компенсация за работу. (Я серьезно; такой вопрос появился на экзамене).

18. PMI не одобряет дополнительные услуги (добавление сверх функциональности).

19. Так как большинство проектов управляются в матричной среде, такие, казалось бы легкие темы, как теории мотивации и власть менеджера проекта, становятся серьезными на экзамене.

Планирование проекта.

20. Планирование очень важно, все проекты должны быть спланированы.

21. Менеджер проекта планирует проект не самостоятельно, а с помощью команды и заинтересованных сторон.

22. В часть планирования входит решение какие процессы из руководства PMBOK должны использоваться в каждом проекте.

23. Существуют планы о том, как каждая область знаний, кроме жизненного цикла проекта и организации, процессов управления проектом и управления интеграцией, будет планироваться, управляться и контролироваться. Они называются планами управления и существуют в каждом проекте для каждой области знаний.

24. Если возможно, вся требуемая работа и заинтересованные стороны проекта определяются перед началом проектной работы.

25. Менеджер проекта определяет метрики для измерения качества.

26. У менеджера проекта есть план для постоянного усовершенствования процессов.

27. Менеджер проекта разрабатывает систему поощрения членов команды и зантересованных сторон.

28. Все роли и обязанности ЧЕТКО задокументированы и поручены отдельным личностям в проекте. Они могут включать в себя отчет об обязанностях, передачу управления рисками, посещение собраний, так же как и проектную работу.

29. Так как проект никогда раньше не выполнялся в организации, менеджер проекта полностью концентрируется на выявлении рисков.

30. Заинтересованным сторонам, также как и членам команды, передаются обязанности по выявлению рисков и их управлению.

31. Менеджер проекта понимает, что управление рисками экономит время и деньги проекта.

32. Расписание и стоимость проекта не могут определиться без завершения управления рисками.

33. Менеджер проекта определяет, может ли проект быть выполнен в сроки и соответствовать другим ограничениям и целям. Затем, он/она встречается с руководством, чтобы уладить все разногласия перед началом работы проекта. Менеджер проекта знает, что невыполнимый график – полностью его/ее вина.

34. Менеджер проекта планирует когда и как измерять исполнение в соответствии с базовым планом измерения исполнения, как указано в плане управления проектом, но у него/нее также есть другие меры измерения для определения уровня исполнения проекта во время проведения работы.

35. План управления проектом одобрен всеми сторонами, выполнимый и все верят, что его можно достичь.

36. Определение установочной встречи на экзамене может отличаться от вашего понимания того, что такое установочная встреча (Смотрите главу «Управление интеграцией проекта»).

В течение проекта:

37. Проект управляется в соответствии с планом управления проектом.

38. Менеджер проекта осуществляет измерения в соотетствии с планом управления проектом, чтобы помочь в определении статуса проекта на протяжении жизни проекта.

39. Проекты переоцениваются на протяжении всей жизни для уверенности в том, что конечная дата и цели затрат будут достигнуты. Таким образом, менеджер проекта почти всегда знает, сможет ли проект достичь согласованной конечной даты и бюджета.

40. Отсрочки должны осуществляться путем регулирования будущей работы, а не запрашиванием дополнительного времени.

41. Менеджер проекта обладает полномочиями и властью. Он/она может сказать «нет» и контролирует проект в пользу заказчика.

42. Менеджер проекта дает понять другим, что ничего не бывает просто так. Изменение в содержании должно оцениваться за счет влияния на сроки, стоимость, качество, риски, ресурсы и удолетворенностъ заказчика.

43. У менеджера проекта достаточно данных о проекте для этого анализа. Менеджер проекта осознает, что, с течением времени, не у всех, вовлеченных в проект, будет одинаковое понимание того, каким должен быть проект и что должно происходить в течение жизни проекта. Таким образом, менеджер проекта постоянно следит за тем, чтобы все знали что происходит и имели соответствующие ожидания.

44. Менеджер проекта знает и принимает всерьез обязанности человеческих ресурсов в проекте.

45. Менеджер проекта уделяет время таким операциям, как тим-билдинг и обеспечение исполнения команды.

46. Менеджер проекта проактивен и обнаруживает проблемы на ранней стадии, ищет изменения и предотвращает проблемы.

47. Менеджер проекта больше фокусируется на предотвращении проблем, а не на их решении.

48. Для многих возникаюших проблем уже есть план управления рисками.

49. Риски – основная тема на каждом собрании команды.

50. Собрания не фокусируются на статусе (о котором можно узнать другими способами).

51. Все изменения в плане управления проектом проходят через процесс управления изменениями и интегрированный контроль за изменениями.

52. Менежер проекта следит за соблюдением организационной политики в проекте.

53. Менеджер проекта рекомендует улучшения к стандартам, политике и процессам исполняющей организации. Такие рекомендации ожидаемы и приветствуются руководством.

54. Качество должно быть превыше всего, независимо от того, в какой части проекта вносятся изменения.

55. Качество должно проверяться перед завершением операции или пакета работ.

56. Менеджер проекта тесно сотрудничает с отделом по обеспечению качества/контролю качества при исполнении некоторых операций по качеству, которые обсуждались в руководстве PMBOK.

57. Менеджер проекта активно участвует в процессе закупок и помогает в управлении закупочной деятельностью.

58. Менеджер проекта понимает язык контракта.

59. Менеджер проекта следит за соблюдением всех пунктов контракта, включая те, которые не кажутся ему/ей важными.

Завершение проекта.

60. Менеджер проекта архивирует все проектные записи.

61. Ни один проект не считается завершенным, пока он окончательно не принят заказчиком.

62. Все проекты составляют финальный отчет, который дает шанс команде проекта заявить, что цели проекта достигнуты.

И наконец, сдача экзамена – второй подход

Когда уже знаешь чего ожидать и от сертификационного центра с их требованиями и как процедурно все проходит – гораздо проще, спокойнее и увереннее я себя чувствовал.

Ответил на все 200 вопросов и даже успел вернуться к нескольким отложенным. По внутренними ощущениям была уверенность что почти все вопросы я осилил, только по нескольким сомнения закрадывались. Но даже если сомнения подтвердились бы, то баллов мне все равно должно было хватить для сдачи экзамена.

И вот кульминация – после экзамена ты подходишь к администратору и он в онлайн запрашивает твои результаты со стороны PMI и сразу дает ответ прошел или нет, странно, но расшифровок что правильно, а что нет, не дают, только успешный или не успешные проценты по областям знаний.

УРА, экзамен сдан успешно, практически со 100% попаданием по каждой из области знаний. Через 2—3 недели оригинал сертификата пришел на почту и дубль электронного – на email.

Удачи на экзамене!

Краткое изложение PMBok

Введение

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Проект может создать:

– продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие;

– услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая производство или дистрибуцию);

– улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);

– результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

– инициация,

– планирование,

– исполнение,

– мониторинг и контроль,

– закрытие.

Ограничений проекта:

– содержание,

– качество,

– расписание,

– бюджет,

– ресурсы,

– риски.

По причине возможного изменения разработка плана управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательное уточнение на различных стадиях жизненного цикла проекта. Последовательное уточнение позволяет команде управления проектом определять фронт работ и осуществлять управление ими на более детальном уровне по мере развития проекта.

Программа – ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Управление программой – приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.

Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Управление программой уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению ими.

В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и по запуску спутника.

Портфель – это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации.

Управление портфелями – централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации.

Офис управления проектами (ОУП) – организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

В организациях существует несколько типов структур ОУП, каждый из которых различается степенью контроля и влияния, оказываемого на проекты внутри организации, а именно:

– Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.

– Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов, форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны ОУП средняя.

– Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

1 2 3...5 >

На страницу:

Перейти

1 из 5

Другие книги автора

Корпоративная система управления проектами. Пособие для настройки успешного бизнеса, реальные кейсы

Андрей Береговенко